IT ストラテジスト

令和7年度 試験本番

午後 I

問1

設問1: 小規模企業や家庭でもリアルタイムに動画を確認して防犯などにつなげたいというニーズ

設問2-1: 競合他社よりも先に市場に参入する目的

設問2-2: 動画を人手で確認しており、監視カメラの台数を増やせない背景

設問2-3: U社が高度な動画圧縮技術をもっているから

設問3-1: 特定の範囲及び無関係の人や物体をマスキングする機能

設問3-2: 初期パスワードの強制変更で不正アクセスを防ぐ効果

設問3-3: 不審な人物が置き配の荷物を持ち出そうとする状況

設問3-4: 定額課金制の導入までに契約管理システムを改修する必要がある。

問2

設問1-1: 企業がM市に拠点を置くケースや個人としてM市を拠点に選ぶケースが増えていること

設問1-2: M市の全人口に占める子育て適齢世代の割合

設問2-1: 他県から転入し、夫婦以外の親族との同居がない子育て世代が多いから

設問2-2: 子育て支援サービスが知れ渡っておらず、利用者数が想定よりも少ない問題

設問3-1-1: 子育て世帯がベービーシッターを利用した人の評価を聞けない現状

設問3-1-2: 行政機関が子育て世帯の情報を能動的に入手する手段が少ない現状

設問3-2: 子育て世帯の状況に応じた子育て支援サービスを提供したいという行政機関のニーズ

設問3-3: 行政機関及びサポート機関が地域一体で共同して取り組む支援

午後 II

1 事業概要と事業特性、並びに基幹システムの概要と課題

1-1 事業概要と事業特性

私は関東地方を中心に約10ヶ所に事業所を置くオフィス機器メーカ (以下、「当社」という) のシステム部門でITストラテジストとして勤務している。当社の事業概要は、複合機をはじめとするオフィス機器を製造し、主に中小企業を対象として営業・販売することである。私は今回、当社の基幹システムを刷新する方針の策定に携わった。

基幹システムを刷新する背景の一つには、「競合他社が最新技術を利用した新製品や新サービスを打ち出している」という事業特性があった。競合他社に遅れをとらないように、当社も最新技術を活かした新製品や新サービスに挑戦しているものの、20年以上前から利用しているレガシーシステムが今も残っており、迅速に最新技術に対応できず、売上向上にもつながっていない状況である。

1-2 基幹システムの概要と課題

当社の基幹システムは、営業部門が利用する販売管理システムと顧客管理システム、並びに製造部門が利用する生産管理システムから成る。もともとは販売管理システムだけを利用しており、事業拡大に伴って、顧客管理システムと生産管理システムが追加されたという背景がある。

そのような導入の背景から、当社の基幹システムには2つの課題がある。1つ目は「システム全体が古く、柔軟に最新技術に対応できない」という課題であり、2つ目は「導入時期の違いから、システム間の連携機能に難がある」という課題である。

2 策定した刷新方針、刷新することの必要性や経営上の有効性、および特に重要と考えて工夫したこと

2-1 策定した刷新方針

私は基幹システムが抱く課題を踏まえ、販売管理システムと顧客管理システムと生産管理システムという3つのシステムを廃止し、販売管理と顧客管理と生産管理をまとめて行う1つのシステム (以下、「統合システム」という) に移行することを考え、刷新方針とした。なお、統合システムには SaaS 型のソフトウェアを利用することに決めた。システムを定期的にアップデートすることによって、常に最新技術に対応できる状態を作り、競合他社に劣後することを避けられると見込んでいる。

また、統合システムの構築に当たっては、機能部分とデータベース部分とを分離させることにした。なぜならば、近年、競合他社のなかにAIを利用した新サービスを提供する企業があり、当社も近い将来のAI導入を視野に入れて、AIに学習させることを念頭に置いたデータベースを構築すべきであると考えたからである。統合システムのデータベース部分を機能部分から分離させることで、データベースに柔軟性が生まれ、AI導入にも迅速に対応できるであろう。

2-2 刷新することの必要性や経営上の有効性

基幹システムの刷新は、最新技術に対応できるようにするために必要であると同時に、「導入時期の違いから、システム間の連携機能に難がある」という課題を解決するためにも必要である。特に、販売管理システムと生産管理システムは在庫情報などを自動同期させることが望ましいが、現在は手作業で最新の情報を反映させている。結果、システム間で情報に差異が発生するといった問題が起きているが、システムの性質が大きく異なることから、現行システムの改修では改善が難しい。

基幹システムの刷新は経営上も有効である。現在、販売管理システムと顧客管理システムと生産管理システムのそれぞれに対して、システムを管理するための担当者を配置しており、IT要員の不足や保守費用の増大につながっている。統合システムに移行した場合、システム管理のための担当者の数が減ると同時に、保守費用も大幅に減らすことができると見込んでいる。浮いた費用は新製品や新サービスのIT投資に使うことができる。

2-3 特に重要と考えて工夫したこと

私は基幹システムから統合システムへの移行に当たって、段階的な移行が重要であると考えた。なぜならば、販売管理システムと顧客管理システムと生産管理システムを一度に移行し、何らかの障害が起きた場合、大きな損失が発生するからである。そこで、私は業務影響が最も小さい顧客管理システムから、統合システムへの移行を実施することにした。

3 事業部門との交渉や調整と経営層に対する説明、並びに経営層の評価を受けて改善したこと

3-1 事業部門との交渉や調整と経営層に対する説明

私は各部門に対して基幹システムの刷新方針について説明し、統合システムへの移行の実現可能性を確認した。結果、営業部門から、統合システムへの移行自体は問題ないが、新システムを上手く使いこなせるかが分からないとの意見をもらった。また、製造部門からは、現在のUI (ユーザインターフェース) に満足しているので、UIはあまり変えないでほしいとの要望をもらった。そこで、私は統合システムの構築時に営業部門と製造部門の担当者に立ち会ってもらい、リリース前に統合システムのUIや操作性を確認してもらうことにした。その結果、両部門から基幹システムの刷新について支持を得ることができた。

以上の交渉や調整を踏まえて、私は経営会議に出席し、経営層に対して基幹システムの刷新方針について説明した。その際、「競合他社が最新技術を利用した新製品や新サービスを打ち出している」という事業特性から、競合他社に遅れをとらないために基幹システムの刷新が重要であることを伝えた。また、机上でのシミュレーション結果にもとづき、刷新に伴う投資が3年間の運用で回収可能であるということを資料にまとめ、説明時に提出した。

3-2 経営層の評価を受けて改善したこと

経営層は私の説明を受けて、他社に遅れをとらないためにも、基幹システムが抱える課題をシステム刷新によって解決することはたしかに重要であると評価した。しかし、投資回収が可能であることは示されているものの、定性的効果があいまいで投資判断はできないという厳しい意見をもらった。

そこで、私は顧客に対してアンケートを実施し、顧客がどのような課題を抱えているか、また、顧客が当社に対してどのような価値を求めているかを調査した。その結果、AIをはじめとする最新技術の活用に悩んでおり、当社からの魅力的な提案を待っているという顧客が多いことが判明した。

私はこのアンケート調査の結果を経営層に提出し、基幹システムの刷新による新製品・新サービスの提案から顧客満足度の向上という定性的効果が期待できることを伝えた。これを受けて、経営層は基幹システムの刷新方針が当社にとって有益であることを認め、当該方針を実行に移すことが承認された。

午前 II

1. ある人の年齢、飲酒の頻度及び喫煙本数から、その人のガンの発症確率を推定するモデルを構築した。このとき用いられる分析手法はどれか。
2. 利用者要件のうち、非機能要件項目はどれか。
3. 消費者市場のセグメンテーション変数はまるごと覚えよう。
4. ブランド戦略における、ブランドエクイティを説明したものはどれか。
5. J. L. ヘスケットと W. E. サッサーが提唱したサービスプロフィットチェーンの説明はどれか。
6. ダブルビン方式の特徴はどれか。
7. BIM/CIM の説明はどれか。
8. ベイズ統計の説明として、適切なものはどれか。
9. 活動基準原価計算 (Activity-Based Costing) を導入して実現できることはどれか。
10. 資金決済法における暗号資産に関する記述として、適切なものはどれか。
11. サイバー攻撃に関する脅威に対処するために、非合法な手段を使わずに入手できる公開情報について、収集、分析及び活用が進んでいる。
12. (ABC分析と競合分析)。
13. D. J. ティースが提唱したダイナミック・ケイパビリティの説明として、適切なものはどれか。
14. インバウンドマーケティングの説明はどれか。
15. 企業システムにおける SoE (Systems of Engagement) の説明はどれか。
16. インダストリー4.0の重要な概念であるサイバーフィジカルシステム (CPS) の説明はどれか。
17. 問題解決に当たって、現実にとらわれることなく理想的なシステムを想定した上で、次に、理想との比較から現状の問題点を洗い出し、具体的な改善策を策定する手法はどれか。
18. 固定資産について回収可能価額と帳簿価額とを比較し、回収可能価額が帳簿価額を下回る場合、その差額を損失として認識し、当該資産の帳簿価額を回収可能価額まで減額する会計手続はどれか。
19. 総務省及び経済産業省が策定した "電子政府における調達のために参照すべき暗号のリスト (CRYPTREC 暗号リスト)" を構成する暗号リストの説明のうち、適切なものはどれか。
20. "政府情報システムのためのセキュリティ評価制度 (ISMAP) 管理基準" に関する記述のうち、適切なものはどれか。
21. 経済産業省が策定した "「DX推進指標」とそのガイダンス" におけるDX推進指標の説明はどれか。
22. システム化構想の段階で、ビジネスモデルを整理したり、分析したりするときに有効なフレームワークの一つであるビジネスモデルキャンバスの説明として、適切なものはどれか。

1. 複数の要素から一つの確率を求める → ロジスティック回帰分析。
2. 拡張性や移行性などの最悪なくても問題ないやつ。
3. 人口統計的変数 (年齢・職業)、地理的変数 (人口密度)、行動的変数 (ロイヤルティ)、心理的変数 (ライフスタイル)。
4. ブランドの資産。
5. 従業員満足度と顧客満足度の相乗効果。サービスを与える側もサービスを受ける側もハッピー。
6. 容器が二つあるから、在庫調査が不要。
7. ビムシム。Building / Construction だから建築系。
8. 事前分布・事後分布。
9. 発生要因 = 活動なのかは知らないが、とりあえず、そう覚えておこう。
10. 暗号資産といえばブロックチェーン。
11. OSINT。オープンソース。
12. ABC分析はパレート図を使った分析。競合分析はSWOT分析や3C分析などを一括りにしたもの。
13. ダイナミック → 環境の変化があり、それに適応する。
14. 外国人旅行客と同じで、向こうから勝手に来るイメージ。自ら主体的に。
15. エンゲージメント → 顧客とのつながり。
16. 実世界と仮想空間をつなげるイメージ。
17. ワークデザイン法。詳しくはよく分からない。
18. 減損損失分を減額する、減損会計。
19. 電子政府推奨暗号リスト - 推奨するもののリスト。
20. ガバナンス基準の実施主体は経営陣であり。
21. 新たな価値を創出。
22. 9つのブロック。

午後 I

令和5年度 問2

• 回答時間: 41分14秒
• 得点: 24/50点 (48%)
• 設問1-強み: 農水産業を営む農村部と自然観光資源をもつ観光部があること (28字)
  • 模範解答に概ね一致。5/5点。
• 設問1-弱み: 人口が減少していることと農水産物の利益率が低下していること (29字)
  • かなり違う。0/6点。
  • 弱みが複数段落にまたがって記載されるので、振り回されてしまった。設問2の内容を踏まえて回答すれば、もう少し模範解答に近づくことができたかもしれない。
• 設問2-狙い1: 様々な分野の環境変化に対応するという狙い (20字)
  • 答え方は違うが、見るところは合っている。4/5点。
  • スマートシティプラットフォームに寄った回答にすべきだった。「スマートシティプラットフォームを整備する狙い」を深読みしすぎた。
• 設問2-狙い2: 継続的に各分野が協調できるようにするという狙い (24字)
  • 答え方は違うが、見るところは合っている。4/5点。
  • 設問2-狙い1と同じ。
• 設問2-目的: 利用者ごとのニーズに適応し、サービスを更に利用してもらうという目的 (33字)
  • 模範解答に概ね一致。5/5点。
• 設問3-1: 移住への懸念を払拭するための移住経験者との意見交換 (25字)
  • 模範解答に概ね一致。6/6点。
• 設問3-2: 農水産物の利益率の変化 (11字)
  • 全然違う。0/6点。
  • ここから三問は「アプリ」の話であることを完全に見落とした。ここでは「アプリで購入したか」が指標になる。「指標」の考え方は合っている。
• 設問3-3: 観光客数や移住者数の増減 (12字)
  • 全然違う。0/6点。
  • 「アプリで予約したか」が指標になる。
• 設問3-4: 人口の増減 (5字)
  • 全然違う。0/6点。
  • 「アプリの利用者数」が指標になる。設問3-2と設問3-3に比べて若干難しい。翔泳社のテキストには「一般的に、IT により情報発信できているかどうかを判断するには、その利用者数をみるのがよい」とあり、「まあそうだな」と思うものの、問題文にそのような記載はない。「常識的に考えろ」系の問題であるという点で少し難しい。

令和5年度 問1

• 回答時間: 25分28秒
• 得点: 36/50点 (72%)
• 設問1: 積極的な情報発信でA社サービスの活性化や発展に貢献する会員が存在するという前提。(40字)
  • 名詞終わりのとき「。」はいらないらしい。
  • 模範解答は「互恵関係 → 経済圏拡大」の因果関係に着目している。うーむ、言われてみればそうかもしれない。5/9点。
  • 翔泳社の解答例にはけっこう似ている。意外と減点なしかも。
• 設問2: 新サービスの獲得時、会員に対してタイムリーにポイントを付与できないという課題。(39字)
  • ほとんど模範解答に一致。8/8点。
  • UX:「顧客体験価値」がいちばん良い訳語か。たんに機能を充実させるのではなくて「それによってお客さんに楽しんでもらう」という最終目的を達成させることが重要である、という文脈で出てくる。「最終目的」について考えるときは「お客さんの姿」を思い浮かべる必要がある。90-8。
• 設問3: 信頼度スコアの高い会員による投稿やコメントだけを表示するという仕組み。(35字)
  • 今のところ模範解答に納得が行かない。悪問か。0/9点。
  • 「信頼度スコアでできること: 会員に与えるポイントを変えること」と「監視でできること: 加害者を見つけること」を踏まえて、「加害者にはポイントで制裁する」という発想に至る必要があった。自分勝手に考えすぎた。ガイドに従おう。40-3。
  • インセンティブ: 試験においては「たいていの人間はご褒美を好む」という前提が通用する。「なんか満足度が低いなあ」という環境では積極的にポイントや評価による褒美を与えよう。90-7。
• 設問4-1: 貢献活動に対してポイントに加え、充実した特典を獲得したいというニーズ。(35字)
  • ほとんど模範解答に一致。8/8点。
• 設問4-2: 転売などの二次流通で収益の一部を著作者に自動的に還元するという仕組み。(35字)
  • ほとんど模範解答に一致。ただし、「NFT」がキーワードである可能性があるため、7/8点。
  • 権利系を話題に出すときは「あとで怖いよ」と言おう。「権利」とか「契約」が出てきたら「気にしていますよアピール」をする。「請負契約」と「派遣契約」で気にすべきことは何か。90-6。
  • NFT: Non-Fungible Token の略。代替不可能なトークン。「非代替性トークン」が定訳らしい。細かいことはよく分からないが、「それが本物であることを証明するもの」、つまり「鑑定書」のようなものであると理解しておけばよいか。「サトシ・ナカモト」の像がブダペストにあるらしい。
• 設問4-3: 提携企業へのマーケティングに関するデータ提供サービス事業。(29字)
  • ほとんど模範解答に一致。8/8点。

午後 II

平成27年度 問1

• 「事業戦略の策定または支援」の一例として解くことにした。

【28分経過】 【44分経過】 1　ＩＴを活用したグローバルな事業の概要と特性、並びに事業戦略 １−１　ＩＴを活用したグローバルな事業の概要と特性 A社は東京に本社を置き、ベトナムに製造工場を複数持つアパレル企業である。東京本社がベトナム工場に対して製造指示を出し、それで受けて、ベトナム工場が製品である衣服を製造、海外に輸出している。ベトナムの安価な労働力を利用し製品をグローバルに販売するこのスタイルは、Ａ社が２０年前に開始し売上を向上につなげてきたものである。私はＡ社の情報システム部に所属し東京本社及びベトナム工場で利用されるシステムの導入・保守に携わってきた。 着々と売上を伸ばしてきたＡ社だが、近年、Ａ社と同じく東南アジアの労働力を活用しグローバルな事業を展開するアパレル企業が増え、Ａ社の売上は低迷している。そこでＡ社はこれまで製品の輸出先がアメリカやオーストラリア中国などをはじめとする先進国ばかりであったことを踏まえ、東南アジアの国々を中心とする新興国に輸出することを考えた。そこで手始めに生産国であるベトナムにおいて、地産地消の考え方を参考にし製品の販売を開始することにした。 １－２　事業戦略 Ａ社は「新興国の市場拡大による売上向上」を事業戦略として掲げ、約１年後から本格的にベトナムでの製品販売をスタートすることを目指した。ベトナムでの実践を出発点として今度はタイ、ミャンマーなど近隣の国々への輸出、あるいは新工場の設置も視野に入れていた。 【1時間07分経過】 ２　改革すべき業務機能、定義した業務組織と新しい業務の全体像、新システムの全体イメージ、及び特に重要と考えて検討した内容 ２－１　改革すべき業務機能 ベトナムでの製品販売に向けて改善すべき業務機能は販売管理に関するものであった。なぜならばベトナムでは生産と輸出以外の業務を行った実績がなく、いかにしてベトナムでの製品販売を実現させるかを検討する必要があったからだ。 加えて販売管理は日本とベトナム間で連携して行うことが望まれた。ベトナムでの販売情報をベトナムで独立して管理するのでは、東京本社が適切な製造指示を出せなくなってしまう。一方、すべての販売情報を日本で管理する場合、ベトナムからは日本のシステムにアクセスしなければならず、非効率的である。 ２－２　定義した業務組織と新しい業務の全体像 ベトナムでの製品販売実現に向けてまずはベトナムで販売部を作ることに決めた。またこの販売部にはベトナムでの既存システム導入に携わった情報システム部メンバーやベトナム工場の運用を知る従業員を派遣する。派遣されたメンバーが日本における販売管理の手法を伝達することで早期にベトナム販売部を軌道に乗せることを目指した。 業務フローとしては次のようなものである。まず、これまで東京本社が独自に行っていた製品開発にベトナムの販売部メンバーにも参加してもらう。会議はオンラインで開催し、製造すべき製品を決定する。その結果を踏まえ、ベトナム工場は従来通り手順で製品を製造する。これを輸出、またベトナムの販売店に配送することになる。 ２－３　新システムの全体イメージと特に重要と考えて検討した内容 新システムの主要な機能は販売管理機能と顧客管理機能である。ここで販売管理機能は日本、ベトナム間で連携し一元的に管理することにした。なぜならば、どの製品が、どこで売れたかのデータは、次の製品を開発する上でに重要な情報であり、グローバルに連携しておくことが望ましいからだ。 一方で顧客管理機能はグローバルに連携する必要性が生じないものであり、各国で個別に構築することにした。また構築にあたっては現在東京本社で運用しているパッケージソフトのバージョンアップによってベトナムでの運用にも利用可能なシステムが構築できることを確認した。 【経過時間不明】 ３　経営層に対する説明とその評価、並びにさらに改善の余地があると考えている事項 ３－１　経営層に対する説明とその評価 私は経営会議に出席し経営層に対して新しい業務の全体像と新システムの全体像を説明した。そのとき、まず、新システムがコストを削減しながらも利益追求を特化した構成であることをアピールした。具体的には、顧客管理システムとして運用中のパッケージソフトの修正版を用いること、一方で、製品開発にあたって有益なデータを効率よく入手するために販売管理システムはグローバルに連携することを伝えた。 投資効果については新システムの導入によるＩＲＲがハードルレートをわずかに下回るもののベトナムでの市場拡大、さらに近隣国への市場拡大によって、ハードルレートを上回ることを示した。以上の説明を受けて、経営層は新しい業務及び新システムが新興国の市場拡大の出発点となり、結果的にＡ社の売上向上につながる可能性が高いと評価した。そして、私の提案は「新興国の市場拡大による売上向上」といいう事業戦略に沿うものであるとして承認された。 ３－２　更に改善の余地があると考えている事項 ベトナム国内及び近隣国での市場拡大によってＩＲＲがハードルレートを超えるとしても、ＩＲＲがあくまで率を取り上げたものであることは忘れてはならない。私は市場拡大に伴う現地アパレル企業または物流事業者との連携を図ることで投資の定性的効果も視野に入れる必要があると考えている。 【1時間57分経過】

• 世紀の大失敗があった。すごく書きやすそうなテーマで、論文設計も順調に進み、「どんどん書いていくぞ〜」という気持ちが先行した結果、見出しを書かずに文章を書き始めてしまった。その時点で28分経過しており、見出しを書いていないことに気づいたのは44分が経過したときだった。「もうゆっくりと考えている余裕はない」と思い、とにかく文字を書いていくと、とにかくメチャクチャな文章が出来上がっていく。「これじゃ不合格だ」と思いながら書くのはとてもつらかった。
• これほどまでに無計画に答案を作成したのは初めてで、とても良い発見があった。それは、自分がいかにシングルタスクであるかという発見だ。第1章を書きながら、第2章の内容を想像することなんてもちろんできないし、もっと言えば、第1段落を思い出しながら、第2段落を書くことすらできない。いや、もっともっと言えば、一つ前の文で何を書いていたかも忘れてしまう。私ができるのは、目の前の一文をそれっぽく書くことだけだ。だから、その一文が前後の文とどのような関係を持つかとか、段落間の関係とか、章や節の間の関係とかは、事前に、それだけについて考える時間を作っておく必要がある。そこで、答案を完成させるまでの手順を明確にした。以下、手順。

1. 設計メモ用に「1-1 / 1-2 / ...」と各節の枠、及び「①」「②」と各段落の枠を作る。
2. 設問に線を引き、各節のタイトルを決定する。なお、各章のタイトルは、二節構成なら「A、並びにB」とし、三節構成なら「A、B、及びC」とする。
3. 問題文を読み、設計メモを記入する。引用すべきキーワードを丸で囲み、メモする。
4. 思いつくところから段落の内容を決め、1段落1文でメモする。
5. 全段落が埋まったら、前から順番に、1段落2-3文として文章構成を考え、書く。
6. 最後まで書き終えたら、誤字・脱字をチェックする。

• 手順1から手順3までは機械的に進められる。引用すべきキーワードは「ITストラテジスト」or「重要である」or「必要である」を含む文から見つける。
• 事前に準備しておくべきは手順4と手順5のパターン。特に手順4の準備が大切。汎用性が高い段落テーマを用意しておくと、それをそっくりそのまま当てはめられるケースがあり、そうなれば、内容・形式ともに高い品質の文章を短時間で書くことができる。手順5に関しては、1-1節や3章で流用可能な定型文を作成することができるが、それ以上のことはできない。
• ChatGPT に添削してもらった結果は A 評価。もっと厳しく評価してもらったら63点だった。63点はリアルな得点かもしれない。どうだろうか、今回の私の答案でも受かるのだろうか。以下、ChatGPT によるリライト案。

第1章（設問ア） 1　ITを活用したグローバルな事業の概要と特性、並びに事業戦略 A社は東京本社とベトナム工場を持つアパレル企業である。東京本社が生産管理システムを通じて製造指示を出し、ベトナム工場が製造した衣服を海外へ輸出する体制である。私は情報システム部に所属し、両拠点で利用するシステムの導入・保守を担当している。 A社はベトナムの労働力を活用したこのビジネスモデルで売上を伸ばしてきたが、近年は同様の戦略を取る競合が増え、売上が停滞している。これまで輸出先は先進国中心であったが、新興国市場にも活路を見出す必要があった。そこで、まずは生産拠点であるベトナムで、地産地消の考え方を取り入れた現地販売を開始する方針を決定した。 A社は「新興国市場の開拓による売上向上」を戦略に掲げ、約1年後のベトナム市場での本格販売を目指した。ベトナムでの成果を踏まえ、近隣国への展開も視野に入れた。情報システム部としては、販売管理システムの強化と現地販売体制の構築を支援し、戦略実現に貢献する方針とした。 ⸻ 第2章（設問イ） 2　改革すべき業務機能、定義した業務組織と新しい業務の全体像、新システムの全体イメージ、及び特に重要と考えて検討した内容 2-1　改革すべき業務機能 ベトナムでの販売に向け、最も改革すべきは販売管理である。これまでベトナムでは生産と輸出が中心で、販売管理の仕組みがなかった。販売情報を現地で独立管理すると日本本社が適切な製造指示を出せず、逆にすべてを日本で管理すると現地からのアクセスが非効率となる。双方で連携した販売管理体制が必要であった。 2-2　定義した業務組織と新しい業務の全体像 新たにベトナムに販売部を設置し、日本から情報システム部のメンバーやベトナム工場のスタッフを派遣した。彼らが日本の販売管理手法を現地スタッフに伝え、早期の業務定着を図った。 業務フローとしては、製品開発段階から現地販売部が参加し、オンライン会議で製品を決定。製品はベトナム工場で製造し、国内販売店へ配送するとともに輸出も行う。販売情報はシステムに登録し、日本とベトナムで共有される。 2-3　新システムの全体イメージと特に重要と考えた内容 新システムの主機能は販売管理と顧客管理である。販売管理は日本とベトナムで一元管理し、売上データを製品開発や需給調整に活用する。システムはクラウド化し、リアルタイムで情報共有を図った。 顧客管理はベトナム市場に適した独自運用とした。現地の商習慣に合った対応を行うためであり、日本本社で使用しているパッケージソフトのバージョンアップで現地でも運用可能とした。 重視したのはネットワーク障害対策と多言語対応である。オフライン入力機能を実装し、言語は日本語・ベトナム語・英語に対応。また、顧客情報は現地サーバーで管理し、現地法に準拠した。 ⸻ 第3章（設問ウ） 3　経営層に対する説明とその評価、並びにさらに改善の余地があると考えている事項 3-1　経営層に対する説明とその評価 経営会議で私は、新業務と新システムの全体像を説明した。販売管理システムをグローバルで連携し、現地販売情報をリアルタイムで共有することで迅速な需給調整が可能になる点を強調した。 顧客管理を現地独自運用とした理由として、現地の商習慣や言語対応が必要であることを説明し、実際のシステム画面も提示した。投資効果は初期はIRRがハードルレートを下回るが、近隣国への展開を見込めば十分に上回る見通しを示した。 経営層からは「新興国市場開拓として汎用性が高く、他国展開にも応用可能」と評価され、承認を得た。 3-2　さらに改善の余地があると考えている事項 市場拡大に伴い、現地アパレル企業や物流事業者との連携を進め、販売網の強化を図る必要がある。また、販売管理と顧客管理のデータを活用し、需要予測や在庫最適化を目指したデータ分析基盤の構築も検討している。これにより、柔軟で持続的な競争力を確立したいと考えている。

練習問題

• (20分経過) 1. 新規事業の背後にある経営戦略と経営上の課題、およびその事業の主要な目標
• 1.1. 新規事業の背後にある経営戦略と経営上の課題
  私は関東地方を中心に約90店舗に及ぶ衣料品販売店を運営する中堅アパレルメーカー (以下、「当社」という) に勤務している。私がITストラテジストとして立案に携わった当社の新規事業 (以下、「新事業」という) は「20代までの若者をターゲットにした新ブランドの設立」である。この事業の背後には「若者をはじめとする新規顧客を獲得することで、横ばいの売上高を成長させる」という経営戦略がある。
  当社の顧客は、約15年前までは10〜20代の若者 (以下、「若年層」という) から40代以上の中年層・高齢者 (以下、「中高年層」という) まで様々であったのに対して、近年は中高年層が顧客の半分以上を占めるようになった。それと同時に、かつては右肩上がりであった売上高も伸び悩みはじめ、ここ数年は横ばいの状態が続いている。一方で、競合するアパレルメーカーが運営する店舗では、若者向けの衣服が現在もなお売れ続けている。当社は若い顧客層を失ったという点で他社に遅れをとっており、そのことが経営上の課題になっている。
• 1.2. 新事業の主要な目標
  当社が2023年に顧客に対して実施したアンケート調査によれば、中高年層の顧客は全体の70%以上を占めているのに対して、若年層の顧客は20%にも及ばない。この調査結果を受けて、新事業では「1年間で若年層の顧客が占める割合を30%以上に増やす」ことを目標にした。ここで注意したのは、既存の中高年層の顧客数を減らすことなく、若年層の割合を増やすということである。というのも、「横ばいの売上高を成長させる」という経営戦略を達成するためには、顧客層を広げることも重要であるが、それと同時に顧客数の増やすことも重要であるからである。(67分経過)
• 2. 新事業に関する検討と立案、事業におけるITの活用方法
• 2.1. 新事業に関する検討と立案
  新事業を立案するにあたって様々なことを検討したが、そのなかで最も重視されたのは「どのようにして新たな衣料品が開発されているか」である。当社は新たな衣料品を開発するとき、主に店舗での全体的な売上状況にもとづいて顧客のニーズを捉えていた。かつてはその方法で幅広い顧客層からの支持を得ていたものの、若年層の顧客が減った結果、中高年層のニーズばかりに着目することになり、既存のブランドは図らずも中高年層向けのブランドになってしまった。
  とはいえ、「横ばいの売上高を成長させる」という経営戦略を達成するためには、中高年層の顧客を維持する必要があり、既存ブランドを廃止したり、既存ブランドの特徴を大きく変更したりすることは望ましくない。そこで、「20代までの若者をターゲットにした新ブランドの設立」という新事業の立ち上げが提案された。その立案にあたってはITの活用によって「顧客の購買行動の分析」と「社内での顧客情報の共有」に取り組み、以前よりも戦略的な商品開発を実現することを目指した。
• 2.2. 事業におけるITの活用方法①：顧客の購買行動の分析
  新ブランドの商品開発においては、若年層の好みにあった商品を提供することを目的として、単なる売上状況ではなく、「どのような顧客がどのような商品を購入したか」という購買行動の分析結果を出発点として開発をスタートすることにした。そのような分析を可能にするために、新事業のなかで当社独自のポイントカードアプリケーション (以下、「本アプリ」という) を導入することを提案した。
  顧客は自身のスマートフォンに本アプリをインストールし、自身の年齢や性別などの顧客情報を登録する。そして、商品の購入時に本アプリを提示してもらうことで、顧客は次回以降の購入時に利用可能なポイントを貯められる。一方で、当社は顧客情報と購入された商品を紐付け、顧客の購買行動を分析するためのデータを入手できる。そこから若年層の顧客に関するデータを抽出・分析することによって「20代までの若者をターゲットにした」商品開発が可能になる。
  
• 2.3. 事業におけるITの活用方法②：社内での顧客情報の共有
  当社には企画部・製造部・販売部などの複数の部門があり、各部門が異なる形で商品開発に携わっている。顧客の購買行動の分析に際して主体となるのは企画部であるが、新商品の実現可能性や売上予測を検討する場合、製造部や販売部の協力が欠かせない。そこで、本アプリを通じて収集した顧客情報を効率的に部門間で共有するために、本アプリの機能部分とは別に、顧客情報を管理するためのデータベースを構築し、各部門が自由に顧客情報を活用できるようにした。
  このように、機能部分とデータベース部分を切り離して本アプリを設計・構築することにより、それぞれの部門が独自の視点で顧客情報を分析することが可能になる。たとえば、企画部が若年層の顧客の購買行動を分析するあいだ、製造部は若年層が好む商品の製造量を増やした場合の製造費を予測できるだろう。また、販売部が若年層の顧客の購買行動と広告に関する分析から、企画部に対して有効な助言を与えるといったことも考えられる。(140分経過？)
• 3. 経営層に対する新事業の説明とその評価、改善の余地がある事項
• 3.1. 経営層に対する新事業の説明とその評価
  私は経営会議の席で経営層に対し、本アプリの導入を伴う新ブランドの設立が「若者をはじめとする新規顧客を獲得することで、横ばいの売上高を成長させる」という経営戦略の達成に大きく寄与することを強調しながら新事業を提案した。とくに、本アプリを通じて顧客情報を収集し、独立したデータベースとして各部門に共有することによって、従来の商品開発では不可能であった購買分析が可能になり、若年層の顧客を獲得する大きなきっかけになることを説明した。さらに、同業他社のアプリ開発事例も踏まえて机上でのシミュレーションを行い、本アプリの導入を伴う新ブランドの設立によって、若年層が顧客全体に占める割合が30%にまで上昇する可能性が高いこと示した。
  そのような提案の結果、経営層からは新事業が当社の経営戦略に則しており、顧客層の拡大や売上高の向上など、一定の成果が期待できるものであるとの評価をいただいた。最終的には、当社の経営戦略を達成するための効果的な手立てとして、新事業を実行に移すことが承認された。
• 3.2. 改善の余地がある事項
  新事業は大部分の経営層から高い評価を得られた一方で、一部の経営層からは「本アプリを通じて収集されたデータにばらつきがあった場合、効果的な商品開発につなげることは難しいのではないか」との指摘を受けた。同様に、「若年層の顧客によるデータが不足した場合、そもそも購買行動の分析ができないのではないか」といった指摘もあった。
  そのような指摘を受け、私はPoCの実施を提案した。具体的には、本アプリの開発にあたり、最初からすべての機能を実装するのではなく、まずは最低限の機能を実装したベータ版をリリースし、試験的に顧客に利用してもらう。そのようにしてPoCを実施することによって、購買行動の分析に必要なデータが収集できるかどうかを見極めるという改善案を提示した。(183分経過)

令和5年度 問2

• (12分経過) 1 システムリスク対応方針の立案において対象としたサービスと個別システムの概要、および当社の事業特性
• 1-1 システムリスク対応方針の立案において対象としたサービスと個別システムの概要
  私がITストラテジストとして携わった個別システム化計画 (以下、「本計画」という) は「鉄道関連の工事において在庫や受発注などを管理する基幹システム (以下、「本システム」という) の構築」である。計画当初においては、総工数120人月、総額150百万円 (ハードウェア費用込み)、期間は2024年2月から2025年1月までを想定していた。私が勤務する企業 (以下、「当社」という) は鉄道の駅や線路の工事を主な業務内容としており、これまで工事で使用される資源の管理方法が各工事現場の監督者に委ねられていた。つまり、工事現場によって資源の管理方法が異なるということである。そのため、作業員がある現場からほかの現場に移動した場合には、管理方法の違いが原因となり、業務に支障が生じるというケースが少なくなかった。そこで、在庫や受発注などの管理を工事現場間で統一化し、作業員が工事現場の違いを問わず、柔軟に業務を遂行することができる環境を作り上げることを目的として、本計画は実行に移された。(441字)
• 1-2 当社の事業特性
  当社の鉄道関連事業は大きく二つの事業特性を有する。一つ目は「工事の遅延が許されない」というものである。工事は当社以外の関連会社と協力して実施されるものであり、工事の遅延は、工事に必要な人材を確保することができなくなる、鉄道の運行予定を変更する必要に迫られる、といったことが懸念される。実際のところ、在庫や受発注などの管理が行き届いていないことによって、工事の進捗が悪化した事例が過去に何度かある。二つ目は「工事現場ごとの組織体制が異なる」というものである。工事現場には規模の大小があり、監督者が複数人おり、役割分担している場合もあれば、一人の監督者が在庫や受発注を含むあらゆる管理を行っている場合もある。(302字; 50分経過)
• 2 想定したインシデントとインパクト、立案したシステムリスク対応方針
• 2-1 想定したインシデントとインパクト
  本計画の実行に当たり、複数のインシデントの発生が想定されたが、もっとも深刻なインパクトが懸念されたのは「故障による本システムの停止」である。仮に本システムが故障により停止した場合、業務に対するインパクトは計り知れない。工事に必要な資源の在庫が枯渇すれば、在庫が補充されるまで工事を進行することができなくなり、工事が遅延することは避けれらない。さらには、工事の一部を依頼する関連会社との契約期間を延長させる必要に迫られ、著しいコストの増加が懸念される。それだけではとどまらず、工事の遅延が結果的に鉄道の運行に影響を与え、鉄道会社の重大なコスト損失につながることさえ考えられる。(287字)
• 2-2 第一のシステムリスク対応方針：予防策
  私は「故障による本システムの停止」というインシデントが発生する可能性を最小限に抑えるために、予防策として「サーバーの冗長化」を第一のシステムリスク対応方針として立案した。具体的には、本システム用のサーバーを2台用意し、1台はメインのサーバーとして常時稼働させるの対して、もう1台のサーバーは予備のサーバーとして待機させる。メインのサーバーで障害が発生したさいは予備のサーバーに切り替えて、最低限の業務が遂行できるようにする。このシステムリスク対応方針を立案するに当たって工夫した点は、予備のサーバーをコールドスタンバイではなくホットスタンバイの状態で待機させるという点である。要するに、障害発生時はサーバーを切り替えるまで、少しの時間、業務を停止させなければならないものの、予備のサーバーをホットスタンバイの状態で待機させることによって、つまり、すでにサーバーを起動させた状態で待機させることによって、業務停止時間を最小限に抑え、「工事の遅延が許されない」という事業特性に適応することが可能になる。(449字)
• 2-3 第二のシステムリスク対応方針：発生時対策
  私は「故障による本システムの停止」というインシデントが発生したあとのインパクトを最小限に抑えるために、発生時対策として「定期的なリカバリ訓練の実施」を第二のシステムリスク対応方針として立案した。具体的には外部の研修講師を招き、システム部門のメンバー全員および各工事現場の監督者を対象とした研修を実施する。研修講師にはインシデント発生時のリカバリ方法について社外の事例も踏まえて紹介してもらい、実際に研修を通してリカバリの訓練を行う。このシステムリスク対応方針を立案するに当たって工夫した点は、システム部門のメンバーだけでなく各工事現場の監督者を訓練の対象者としたことである。これにより、工事現場間の認識の齟齬が生じにくくなり、「工事現場ごとの組織体制が異なる」という事業特性にもうまく適応することができる。(353字; 1時間25分経過)
• 3 システムリスク対応方針の提案と、事業部門と経営層から指摘を受けて改善したこと
• 3-1 システムリスク対応方針の提案
  私は事業部門と経営層に対して「サーバーの冗長化」という予防策と「定期的なリカバリ訓練の実施」という発生時対策の二つを提案し、この二つのシステムリスク対応方針を実践することによって、「故障による本システムの停止」という重大インシデントが発生した場合に、それによるインパクトを最小限に抑えることができることを伝えた。また、提案した予防策と発生時対策がそれぞれ「工事の遅延が許されない」「工事現場ごとの組織体制が異なる」という当社の事業特性に適応するものであることを示したところ、事業部門と経営層はいずれも、私が提案したシステムリスク対応方針の必要性に同意し、最終的には承認を得るに至った。(292字)
• 3-2 事業部門と経営層から指摘を受けて改善したこと
  システムリスク対応方針の承認を得ることはできたものの、提案時にまったく指摘を受けなかったわけではない。たとえば、事業部門からは「サーバーを2台用意するには費用がかかりすぎる」という指摘が上がった。これを受け、私は予備のサーバーを安価な機器に変更し、それに業務遂行に最低限必要な機能だけを実装するというように改善した。これにより、当初想定されていた総額150百万円の費用を100百万円にまで減額することができた。また、経営層からは「監督者全員が研修に参加することは難しい」という指摘を受けたため、各工事現場でシステム担当者を1名選出し、その人物に研修に参加してもらうことにした。これにより、「工事現場ごとの組織体制が異なる」という事業特性はありながらも、各工事現場に必ず1名のシステム担当者がおり、システム部門と各システム担当者のあいだで効率的に連携を取ることができる環境を作り上げた。(392字; 1時間43分経過)

• 文字数や段落の調整方法を忘れている。
• 例によって章節のタイトルは問題文そのまま。
• 翔泳社の解答例は1-1で企業がもつ「情報システム戦略」について話している。たしかに第三章で「ここで考えたことは情報システム戦略に適合するものであり、その意味でも正当性が評価できる」みたいなことを言ったら評判が良さそう。
• 「システム」と「サービス」の違いがあいまいだったかもしれない。「システム」はある「サービス」を実現するための手段である。
• システムの説明で「クラウドサービスを利用して」と書くと、なんとなく現実味が増す気がする。ありだな。
• 1-2の事業特性について話すところは、まあまあ良い気がする。その事業特性が問題点を引き起こすという流れ。
• 第二章は翔泳社の解答例よりも自分の回答のほうが好き。ただし、構成は翔泳社の解答例を真似るべきかもしれない。私は「想定したインシデント」→「予防策」→「発生時対策」という節構成だが、翔泳社は「システムリスク対応方針」→「想定したインシデント」→「工夫点」という節構成で完全に問題文に沿っている。うーむ、しかし「想定したインシデント」の節で、本当にインシデントを想定しているだけなのが気になる。その想定を踏まえて何をしたかが明示的には書かれていない。少し節同士の関連性が薄いのではないか。
• 3-1はちょっと出来が悪かった。「事業部門と経営層にどのような提案を行い」という設問だから、要するに「どうやってシステムリスク対応方針をアピールしたか」を書かなければならなかった。翔泳社の解答例は汎用的に見える。ほかのテーマでも流用してみよう。
• 第三章の構成自体は解答例とだいたい同じでGOOD。よくありそうな指摘と改善案の組み合わせをストックしておきたい。
• 本テーマで作成した答案にもとづいて文章構成パターンを考えておこう。

1 企画の概要と事業特性 1-1 企画の概要と背景  私は〇〇 (以下、「当社」という) に勤めている。今回、「〇〇」という企画 (以下、「本企画」という) にITストラテジストとして携わった。本企画の目的は、〇〇である。  本企画が立案される背景には、〇〇という事実があった。そのような事実を克服するために、当社は〇〇という経営戦略を打ち立てており、その一環として本企画は立案された。 1-2 事業特性  当社の事業は大きく2つの事業特性を有する。1つ目は「〇〇」という事業特性である。〇〇。  2つ目は「〇〇」という事業特性である。〇〇。 2 本企画の具体的な方針と内容 2-1 本企画の具体的な方針 2-2 本企画の具体的な内容1 2-3 本企画の具体的な内容2 3 経営層への提案と改善点 3-1 経営層への提案 3-2 改善点

キーワード

需要の価格弾力性

• 価格の変動がどれくらい需要を変化させるか。生活必需品は値上げしてもみんな買う。こういう場合、価格弾力性は低い。贅沢品は値上げすると買わなくなるから、価格弾力性が高い。

編集履歴

• 2025年07月21日01時07分44秒。合格発表後に追記しようと思っていた自分の答案を追記した。試験終了後にサイゼリヤで再現したもの。この答案で「午後I: 62点; 午後 II: A 評価」であった。
• 2025年04月19日17時55分23秒。試験前日です。今回はみっちり対策しました。これ以上の対策はないというくらいです。これからの24時間は「この数週間、しっかり勉強した。試験を受ける上でのミッションはすでにクリアしているから、あとは打ち上げに参加するだけ。」という感覚で過ごします。試験後はサイゼリヤに入って、やろうと思っていることがいくつかあります。[1] 答案の再現。特に午後 II の答案を覚えているうちに再現し、あとで答案と評価を紐づけられるようにします。[2] 対策スケジュールの作成。今回、いつから対策を開始し、どのような対策を行ったかをメモしておきます。七月の結果を踏まえ、次回の取り組み方の参考にします。「いくつか」と言いましたが、この二つだけですね。まあ、相当疲れているはずですから、最低限 [1] が終われば帰宅しても問題ないでしょう。
• 2025年04月12日16時15分05秒。やっぱり、14:30ではなく14:35スタートにします。最初に名前を書いたり問題を選んだりする時間を考慮して。
• 2025年04月12日16時12分52秒。本番の試験開始時刻である14:30からスタートするタイマーを作りました。
• 2025年04月12日12時50分59秒。いや、やっぱりやめます。そもそも全部の過去問題の採点結果を記録していませんでした。
• 2025年04月12日12時48分11秒。ちょくちょく午後問題を解いていますが、こちらのページには反映できていません。午前の過去問題をすべて解き終えたので、簡易的な成績表を作っておきたいと思います。あまり意味がないような気もしますが、なんとなく作りたい気分です。
• 2025年03月25日21時08分01秒。令和5年午後 I 問1を解きました。
• 2025年03月25日19時26分40秒。あれよあれよと時間が過ぎ、もう試験まで一ヶ月を切っています。今日からできるだけ毎日問題を解いていきます。
• 2024年12月28日13時20分32秒。どのデバイスから見るかによるかもしれませんが、p タグより ul タグのほうが最初の編集履歴みたいなものは読みやすいように思えたので、このページでは ul タグにしてみます。
• 2024年12月28日13時00分08秒。きのう、2025年度春期試験は IT ストラテジストを受験することに決めました。理由は「経営学に興味がある」「論文試験を受けたい」の主に二つです。さっそく通信教育を申し込み、翔泳社の教材を買いました。帰路で当該教材を開き、試験の特徴や問題形式について説明したページを一通り読みましたが、基本的にはプロジェクトマネージャのときの勉強方法で問題ないなという印象を抱いています。というか、私がプロジェクトマネージャを受けたときに「こうすると良さそうだな」と思った勉強方法がほとんどそのまま書かれているように見えて、すこしびっくりしました。たとえば、私は論文を書くにあたって、設問の要求事項に忠実に応答することを目的として、事前に準備したネタのうち適切なものを選択し、論文の全体構成を考える、といったことをやりましたが、このことが当該教材では「設問分解法」「準備モジュール」「設計書」という用語で言いかえられています。とはいえ、まったく同じことをしていれば合格できるかというと、そうではない気がします。私にとってプロジェクトマネージャと IT ストラテジストのもっとも大きな違いは、プロジェクトマネージャの視点はなんとなく理解しているのに対して、IT ストラテジストの視点はあまりよく理解していないという点です。プロジェクトマネージャの視点は日頃、曲がりなりにもプロジェクトに参画するなかで知ることができますし、「常識的に考えれば、そう判断することになるよね」という類のものが多いです。一方で、IT ストラテジストの視点というのは、いわば経営者の目線であり、まだ勉強を始めていないので何ともいえない部分もありますが、私にはすこし身近でない、不慣れな領域に属するものであるという感じがします。まあ、とにかく、さっさと問題を読んで、実際に解いてみろという話ですね。『合格論文集』みたいな書籍もあったので、翔泳社の教材は早いうちに熟読して、新たな教材に手を出せるようにしたいと思います。